一、引言

    品牌整合是近十年來出現(xiàn)的為維持和提高企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢而實施的品牌管理方法，近年來國內(nèi)傳媒間的競爭高潮迭起，發(fā)行大戰(zhàn)、收視率大戰(zhàn)、廣告大戰(zhàn)硝煙彌漫。而湖南衛(wèi)視通過改革，吹響了湖南電視崛起的號角，通過品牌整合，屢屢刷新中國電視領(lǐng)域的記錄。

    二、第一輪改革：機制整合

    品牌，從形式上看是文字、圖案或文字與圖案等各種符號的組合，它本身并不具有價值，而只有當(dāng)它在消費者心中形成一定形象，影響消費者的購買欲望并導(dǎo)致購買行為，即品牌意象產(chǎn)生積極作用時才具有價值。1997年，湖南衛(wèi)視“快樂之風(fēng)”刮遍全國，“玫瑰花開”香飄萬里?！犊鞓反蟊緺I》《玫瑰之約》、《真情對對碰》、《娛樂無極限》等欄目為湖南衛(wèi)視樹立口碑，為中國電視開創(chuàng)娛樂先河。湖南電視臺被全國觀眾所熟知，“湖南電視現(xiàn)象”被大家所了解。1999年，湖南廣電傳媒花一千萬獨家買斷中國電視金鷹藝術(shù)節(jié)的永久承辦權(quán)，從形式上樹立了中國電視尊者的品牌效應(yīng)。然而最值得一提的是，2001年元月歐陽常林任湖南電視總臺臺長后，通過內(nèi)部機構(gòu)調(diào)整，實行全員競聘制、欄目制片人制、欄目淘汰制，初步建立現(xiàn)代傳媒集團的管理機制，這也就是湖南廣電歷史上的“第一輪改革”。湖南衛(wèi)視內(nèi)部奉行“團隊為重、創(chuàng)新為上、執(zhí)行為本、年輕為王”的媒體文化，打造一支“終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)、團體學(xué)習(xí)”的學(xué)習(xí)型組織。[1]企業(yè)的競爭，就是人才的競爭，傳媒領(lǐng)域尤其如此，因此，湖南衛(wèi)視首位的品牌戰(zhàn)略是打造自己的人才梯隊，并且實行全員聘用制，權(quán)責(zé)并重，優(yōu)秀主持人自然是湖南衛(wèi)視的名片，湖南衛(wèi)視始終重視明星主持人的培養(yǎng)，如何炅、李湘、汪涵等。節(jié)目創(chuàng)作團隊是節(jié)目生產(chǎn)的靈魂，無論頻道總監(jiān)還是部門負責(zé)人、制片人，從音樂制作人到化妝師，從攝影師到服裝設(shè)計師全部采取創(chuàng)新型管理方式，清一色的年輕隊伍在政治、宣傳導(dǎo)向上要求甚嚴，在思想、創(chuàng)作上任其自由馳騁。湖南廣電在第一輪改革中，利用年輕創(chuàng)作團隊精英打造優(yōu)秀節(jié)目，利用優(yōu)勢節(jié)目樹立電視品牌，初步樹立了湖南電視的品牌形象。在同一個傳媒“生態(tài)位”上的受眾資源、新聞資源與廣告資源有限的環(huán)境下，湖南廣電首先從內(nèi)部機制改革上奪取先機，打造媒體品牌的可持續(xù)性動力，以至后來湖南廣電歷經(jīng)考驗依然立于不敗之地。

    三、第二輪改革：資源整合

    企業(yè)的品牌管理一向?qū)⒅攸c放在建立企業(yè)“旗幟品牌”上，并且明確企業(yè)品牌或“旗幟品牌”與其他品牌的關(guān)系，使品牌家族成員能夠相互支持，充分利用企業(yè)現(xiàn)有品牌的價值和影響力來進行品牌擴張。湖南廣電深諳此道，從2002年開始，湖南廣電推行以剝離整合資源、加大宏觀調(diào)控、消除內(nèi)耗為核心的第二輪改革。2002年“湖南衛(wèi)視戰(zhàn)略定位研討會”上，湖南衛(wèi)視頻道內(nèi)容定位為“以娛樂、資訊為主的綜合性頻道”，“娛樂”成為頻道“旗幟品牌”的顯著標簽。法國學(xué)者讓?諾爾?卡菲勒（Kapferer）曾指出：“品牌識別意味著有品牌自己的品格，有自己獨特不同的抱負和志向。”[2]由于在第一輪改革中對受眾最初形成的先效應(yīng)已基本得以維持、肯定，而此次的強化“娛樂”概念，則在受眾優(yōu)先效應(yīng)產(chǎn)生的原有品牌意象與近因效應(yīng)產(chǎn)生的新的品牌意象之間產(chǎn)生“共振”，進一步強化了品牌認知度與滿意度。隨后2003年初的臺務(wù)會議又提出了湖南衛(wèi)視“三個鎖定，三個兼顧”的品牌定位：鎖定娛樂，兼顧資訊；鎖定年輕，兼顧其他；鎖定全國，兼顧湖南。

品牌定位更加清晰明確，品牌識別日益深刻。2004年，湖南衛(wèi)視又秉持“快樂中國”的核心理念，率先提出“全國收視、全國覆蓋、全國影響、全國市場”的頻道目標,全力打造“最具活力的中國電視娛樂品牌”，在一定程度上拓展了品牌外延。同年6月，湖南衛(wèi)視正式提出“打造中國最具活力的電視娛樂品牌”，秉持“快樂中國”的核心理念。品牌整合的核心思想正是這樣通過統(tǒng)一的品牌理念，綜合運用和協(xié)調(diào)各種不同的傳播手段，使不同的媒介、工具在每一階段發(fā)揮出最佳的、統(tǒng)一的、集中的作用，最終建立品牌整體的強度和一致性，建立與受眾的長期、雙向、忠誠的關(guān)系。湖南衛(wèi)視的娛樂品牌整合了欄目、節(jié)目的一切娛樂元素，綜合了電視“旗幟品牌”與其他品牌的關(guān)系，大大拓展了其品牌的價值與影響力。
    除此之外，湖南廣電的品牌并非僅有以湖南衛(wèi)視為標志的精品頻道品牌，還擁有以電廣傳媒為標志的資本運營品牌；以金鷹影視文化城為標志的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營品牌；以中國金鷹電視藝術(shù)節(jié)為標志的節(jié)慶活動品牌等。在實施多品牌戰(zhàn)略過程中，湖南廣電高層管理者力求從戰(zhàn)略高度來對品牌進行管理，推行以剝離整合資源、加大宏觀調(diào)控、消除內(nèi)耗的第二輪改革，通過品牌整合實現(xiàn)資源共享，確保每一個品牌的經(jīng)營都能為整個品牌系統(tǒng)帶來利益,找好投資方向,降低投資成本,使湖南廣電在品牌之間達到協(xié)同發(fā)展。

    四、第三輪改革：體制整合

    具體來說，品牌整合的任務(wù)在建立“旗幟品牌”之后，要務(wù)之一就是使企業(yè)品牌形象能夠代表品牌的實質(zhì)，并且這種品牌實質(zhì)能夠在產(chǎn)品品牌中得到體現(xiàn)并傳達給企業(yè)的相關(guān)利益者。于是湖南廣電一直在醞釀體制創(chuàng)新的第三輪改革，在整合資源的基礎(chǔ)上推出新的市場主體。在目前數(shù)字化傳播的時代背景下，包括音視頻、語音、文字在內(nèi)的多媒體資訊的網(wǎng)絡(luò)化是媒介在將來總的發(fā)展趨勢。2009年7月中旬，湖南衛(wèi)視網(wǎng)與金鷹網(wǎng)合并，統(tǒng)一為“金鷹網(wǎng)”；11月12日，湖南廣電與盛大結(jié)盟成立盛視影業(yè)公司；2009年12月，湖南衛(wèi)視牽手淘寶成立湖南快樂淘寶文化傳播有限公司，并特開辟《快樂淘寶》節(jié)目。在區(qū)域資源整合上，湖南衛(wèi)視2010年3月參與青海衛(wèi)視的運營，擴充電視平臺播出資源。由此看來在這個新的傳播時代里，各類媒體將不再按照各自的媒質(zhì)特點和技術(shù)特色來嚴格區(qū)分。傳統(tǒng)媒體的形態(tài)在分化、裂變，新興媒體在不斷更新、重組，新的媒體形態(tài)將以受眾為傳播中心，融合新舊媒體介質(zhì)，借助新舊媒體傳播渠道，將信息收集、整合后精準地傳送給目標受眾。湖南廣電巧妙地將電視媒體與網(wǎng)絡(luò)、手機等新媒體完美融合，探索出了一條媒介融合合作新模式，完成了內(nèi)容上的深度互動，實現(xiàn)了媒介平臺的整合。在合作過程中，湖南廣電充分考慮到品牌傳播的整合與分離，即對傳播資源進行整合，對傳播策略及訴求進行分離。如湖南廣電與盛大、淘寶網(wǎng)的合作分別針對影視制作、電視購物、電子商務(wù)等領(lǐng)域，這樣既優(yōu)勢互補，又互利雙贏，湖南廣電的做大做強、跨越式發(fā)展，拉開了中國大電視新業(yè)態(tài)的序幕。

    在實現(xiàn)機制整合、資源整合之后，2010年6月28日，湖南廣電推出了市場新主體——“芒果傳媒”，屆時湖南廣播影視集團正式改為湖南廣播電視臺。其實，在廣電“集團化”改革中，因管理部門林立、利益糾葛等諸多問題而導(dǎo)致的矛盾日益集中和明顯。產(chǎn)業(yè)與宣傳、事業(yè)與企業(yè)的關(guān)系始終是制約其向縱深方向發(fā)展的瓶頸所在，然而品牌管理需布局高端，謀定深遠，既具戰(zhàn)略高度又顧市場深度，提升品牌的形象力和競爭力、影響力，只有不斷提升品牌的經(jīng)濟效益，才能打造持久品牌。

湖南廣電在多年來建設(shè)的良好品牌優(yōu)勢在市場經(jīng)濟環(huán)境下如何快速“變現(xiàn)”，如何整合更為豐富、更有前瞻性的產(chǎn)業(yè)鏈是第三輪改革的應(yīng)有之義。因此新掛牌的芒果傳媒則以產(chǎn)業(yè)化、市場化進行運作，控股電廣傳媒、瀟影集團、快樂購物，拓展創(chuàng)投產(chǎn)業(yè)基金，整合經(jīng)營所有媒體公司和轉(zhuǎn)企改制后的資源以及能制播分離的有關(guān)專業(yè)頻道。包括內(nèi)容生產(chǎn)、藝員經(jīng)紀、動漫、新媒體集群等，力求打造一條新型傳媒產(chǎn)業(yè)鏈。與此同時，品牌整合是品牌國際化的基礎(chǔ)與必經(jīng)途徑，是湖南廣電實現(xiàn)“走出湖南、走向省外、走向海外”的關(guān)鍵所在。
    盡管湖南廣電第三輪的體制改革雖然剛剛起步，但制播分離基本成型。多年積累的品牌優(yōu)勢、渠道價值、內(nèi)容與人才資源，如何通過產(chǎn)業(yè)鏈的延伸來實現(xiàn)贏利模式的拓展，并在新一輪競爭中拔得頭籌將是第三輪改革成敗的關(guān)鍵，然而不管成敗與否，都將對中國電視體制產(chǎn)生極其深遠的影響。